Las grandes corporaciones han perdurado por la claridad en la visión, misión y valores desde su fundación. También la dirección de las empresas pequeñas o medianas debe atender cuidadosamente este aspecto para construir la cimentación del desarrollo sano y próspero de la empresa.
Es de vital importancia la eficaz difusión de estos conceptos en toda la organización, el personal de todas las áreas y en distintos los niveles debe comprender plenamente los significados y las bases que constituyen a la empresa. El conocimiento claro y preciso de la misión contribuye al compromiso por parte del personal a lo largo y ancho de la estructura organizacional.
El siguiente paso a desarrollar, exige una disciplina muy fuerte de análisis y evaluación de la situación interna de la empresa y de la situación del entorno, conocida como análisis FORD (fuerzas, oportunidades, riegos, debilidades).
Para la evaluación del entorno se separa en dos partes; una referida a las variables micro o directas y otra a las variables macro o indirectas.
Este esfuerzo de evaluación del ambiente externo debe lograr identificar las oportunidades y amenazas para la empresa en cuestión; no basta seguir las intuiciones o las apreciaciones superficiales de las condiciones que afectarán a la empresa, sin contar con información más confiable y válida.
Se requiere información sobre los siguientes aspectos:
a) los competidores directos e indirectos. Perfil y penetración en el mercado. Fortalezas y debilidades.
b) Los clientes y sus características.
c) Proceso de decisión de compra de los clientes.
d) Poder de negociación de los clientes.
e) Percepción de las necesidad del producto o servicio por parte de los clientes.
f) Estructura y poder de negociación de los proveedores.
g) Tamaño del mercado . En volumen y en pesos.
h) Tasa de crecimiento que se está observando en el mercado.
i) Segmentos de mercado que se pueden estructurar.
j) Tasa de crecimiento en cada segmento que se identifique.
k) Sensibilidad del mercado hacia la calidad y hacia los precios.
l) Barreras de ingreso al sector en el que se compite.
m) Importancia y valor de la tecnología en el diseño de la oferta y en la operación de los servicios.
La parte complementaria de la evaluación del entorno se refiere a las variables de naturaleza macro, que pueden afectar el desempeño del sector y a la empresa en particular. Al respecto se deben revisar sistemáticamente los siguientes factores:
a) Indicadores económicos clave: tasa de crecimiento de la economía (PIB) y del sector o sectores a los que se dirigen los productos o servicios; tasas de interés; tipo de cambio; inflación oficial y propia de los materiales e insumos que se utilizan en el sector; niveles de salarios; tasas de desempleo; finanzas públicas ( déficit, reservas en divisas, política fiscal, balanza de pagos); inversiones directas locales y extranjeras en los sectores de interés.
b) Situación de la arena política que afecta el desempeño de los negocios, en los niveles municipal, estatal y federal. En este punto es importante valorar las tendencias ideológicas que favorecen o perjudican acciones empresariales. Personalidad de los principales actores políticos y su peso relativo en las decisiones de gobierno. En este rubro, también se debe realizar un análisis de los aspectos laborales, primordialmente la fuerza de los sindicatos y que influye en las decisiones de inversión y crecimiento.
c) Aspectos jurídicos que sean vigentes o que estén en proceso de discusión y aprobación en los niveles correspondientes del poder legislativo, es conveniente ponderar el impacto que pueden tener los cambios en las leyes, vgr. Ley federal del trabajo, leyes fiscales.
d) Demografía. Esta variable puede ser indicador significativo para el desarrollo de clientes en ciudades intermedias y, por lo tanto representar una oportunidad de negocio si empresas se desarrollan en esas ciudades.
e) Tendencias en los negocios. Los cambios en las formas y en la tecnología que utilizan las empresas, pueden ser fuente de oportunidades para la empresa.
En lo referente a la situación interna propia de la empresa, se deben obtener elementos suficientes, sustentados y válidos para identificar las fortalezas y debilidades.
Se debe organizar la información para evaluar los siguiente aspectos:
a) Ventajas competitivas, de cara al cliente, del producto o servicio ofrecido.
b) Base de clientes. De cuantos clientes dependen los ingresos de la empresa. Especificar si existe dependencia de dos o tres clientes.
c) Nivel de satisfacción y de lealtad de los clientes
d) Política de precios – costos – márgenes.
e) Fuerza de ventas y sus cualidades.
f) Estrategias de promoción.
g) Nivel jerárquico de los contactos para obtener contratos de servicios.
h) Sistemas de operación del servicio.
i) Gestión de la calidad del servicio.
j) Niveles de calidad y su percepción de los clientes.
k) Integración de la tecnología de información al servicio al cliente.
l) Nivel de efectividad del abastecimiento de insumos.
m) Capacidades y flexibilidad para crecer y absorber nuevas demandas.
n) Situación financiera: liquidez, apalancamiento, rentabilidad. Ciclo económico del negocio.
o) Facilidad y acceso a financiamiento.
p) Sistemas de planeación y control financiero.
q) Estructura organizacional.
r) Sistemas administrativos (políticas, procedimientos, información).
s) Rotación de personal.
t) Nivel de las compensaciones al personal.
u) Relaciones laborales (situación sindical)
v) Productividad del personal.
w) Niveles de satisfacción del personal. Clima laboral favorable
x) \”Expertise\” de la dirección.
y) Estilo de dirección. Autoritario o participativo.
z) Procesos de decisiones directivas.
aa) Talento de personal clave y su grado de lealtad.
bb)Consistencia y alineamiento de los factores críticos.
cc) Certificación de los procesos con ISO.
Con base en la revisión a fondo de estos items del diagnóstico interno se podrán determinar con mayor precisión las fortalezas y debilidades de ITD.
Tanto para la dimensión externa, como para la dimensión interna se sugiere ponderar cada factor para definir prioridades de los aspectos a atender con mayor esmero por la situación que arroje el análisis FORD.
Por ejemplo se puede establecer una escala de 1 a 4, donde 1 es poco importante y 4 es muy importante para el negocio.
Y para calificar si es oportunidad o amenaza, o bien fortaleza o debilidad se puede fijar una escala de -5 a 0 para las amenazas y debilidades y de 1 a 5 para las oportunidades y amenazas.
Ejemplo: Finanzas:
Liquidez:
Importancia : 1 2 3 4.
poca mucha
Situación:
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
debilidad fortaleza.
Explicación de la calificación.
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Una herramienta del diagnóstico es el análisis de vulnerabilidad, el cual sirve para identificar las situaciones del entorno que pueden representar una amenaza seria para ITD.
El análisis de vulnerabilidad se elabora con base en la evaluación de los pilares del negocio y se calcula, por un lado la probabilidad del cambio que puede impactar a la empresa y el grado de afectación si se da ese cambio.
Entonces, se diseña un eje de coordenadas:
alto
Impacto de la
Amenaza o
evento
bajo
Baja alta
Probabilidad de ocurrencia
Con base en la evaluación de la situación del negocio se podrán DECIDIR los OBJETIVOS y ESTRATEGIAS a implantar para un desempeño efectivo de la empresa en su conjunto.
Los objetivos decididos se pueden enfocar con el propósito de: Aprovechar las oportunidades identificadas en el entorno; neutralizar las amenazas detectadas; capitalizar las fortalezas que se han desarrollado; por último atenuar o eliminar las debilidades en cada área de la estructura empresarial.
Decisión de objetivos estratégicos:
El equipo de dirección establecerá con claridad los objetivos estratégicos que quieren lograr en el mediano y largo plazo y formular las proyecciones cuantitativas correspondientes.
Se requiere de una definición de objetivos acerca de los siguientes rubros:
a) Participación de mercado o volúmenes de ventas.
b) Rendimiento sobre la inversión y sobre ventas. Ingresos totales contra costos totales.
c) Productividad del personal. Ingresos totales sobre nómina o número de empleados.
d) Calidad en el servicio. Calificación del cliente acerca del servicio entregado.
e) Desarrollo humano. Horas hombre de capacitación.
f) Desarrollo y asimilación de tecnología.
g) Inversiones y desinversiones a realizar.
h) Responsabilidad social.
En estos aspectos estratégicos los objetivos deben especificar loe resultados que se esperan a tres o cinco años en términos mensurables, de preferencia con indicadores que relacionen variables críticas del desempeño. Por ejemplo, el objetivo económico de rendimiento, relaciona las utilidades con la inversión o con el monto de las ventas; la productividad relaciona los ingresos con la nómina o el número de personal; la participación del mercado relaciona el importe de las ventas con el tamaño del mercado.
El diseño de las estrategias:
El equipo directivo de la empresa, como órgano de planeación estratégica es el responsable de la creación de las estrategias competitivas que señalarán el rumbo de las acciones y los recursos que se deben comprometer para lograr los objetivos de la empresa.
Las estrategias deben identificar las acciones necesarias para construir y sostener las VENTAJAS COMPETITIVAS con las cuales se logrará una posición fuerte ante los clientes actuales y potenciales. El otro propósito de la estrategia es alcanzar los objetivos financieros de los accionistas, incluyendo el relativo al desempeño económico y al desarrollo de su personal.
La clave de la estrategia es que se ancle o cimiente en las NECESIDADES a resolver de los clientes y que sea consistente en las acciones que la soporten.
Las estrategias incluirán los compromisos de cada área de la empresa para que se cumpla con la estrategia global. En el seno del equipo directivo se tendrá mucho cuidado en revisar constantemente las decisiones que puedan resultar inconsistentes con:
La visión, misión y valores.
Los objetivos. En términos de rendimiento o valor económico agregado.
La estrategia. Oferta de valor para los clientes y las actividades respectivas.
Los recursos.
Las habilidades y capacidades desarrolladas.
La tecnología disponible.
Si se descuida la consistencia se puede neutralizar o abortar las ventajas competitivas o confundir a los clientes y debilitar el posicionamiento del valor ofrecido a los clientes seleccionados.
La estrategia consiste en:
Una meta adecuada, referida a ingresos, costos totales, utilidades, inversiones.
Una oferta al mercado de valor único. Es muy, muy importante describir en que consiste la oferta de VALOR para los clientes actuales y potenciales.
Actividades consistentes con el diseño de la oferta de valor.
Trueques claros en la oferta e valor y las actividades derivadas.
Un sistema integrado donde encajen perfectamente las actividades.
Mejora constante en los procesos operativos.
1. La estrategia ha de incorporar un sentido de propósito organizativo. Ven a la empresa como una entidad, tanto social como económica, con un sentido del destino a largo plazo y un espíritu de comunidad. Los empleados tienen un fuerte sentido de pertenencia y se identifican con un conjunto de valores dado.
2. Una buena estrategia evoluciona continuamente a medida que cambia el entorno competitivo. ¿Cuál y cómo es la dinámica del entorno competitivo del sector donde operamos?
3. Los directivos han de seguir aprendiendo por medio de la realización de preguntas sobre el negocio, sus productos, mercados y modelos operativos.
4. Las empresas en la actualidad reconocen que sus empleados son el único activo sostenible que poseen.Opciones estratégicas:
oLiderazgo en el producto: el cliente está interesado en los últimos y más modernos productos. Su elección está impulsada por un gusto por la moda o el deseo de una tecnología concreta
oExcelencia Operativa: Están interesados en comprar productos y servicio sobre la base de un precio bajo y la comodidad. Exigen calidad pero no están dispuestos a pagar precios altos o desplazarse más de lo normal para hacer una compra
oVinculación con el cliente: están interesados por obtener exactamente lo que quiere, incluso si ha de pagar una precio más alto o esperar un poco más para obtenerlo.
Una organización que trabaja en red, es una en que la gente, los equipos humanos y a veces toda la organización actúan como nodos interdependientes, forman vínculos múltiples, se apoyan los unos a los otros, comparten valores comunes y rinden cuentas a una matriz de líderes que actúan más como tutores que como directores de línea.
Los individuos y equipos dentro de la red obtienen su poder no de la jerarquía sino de su habilidad y conocimiento.
El \”federalismo\” obtiene su fuerza real al repartir la responsabilidad por toda la red.
Su espíritu misionero es el que infunde la responsabilidad compartida para el bien común.
El papel del Director General se debe enfocar con fuerza en el establecimiento del propósito y la dirección, contexto conductual, estándares operativos adecuados, así como asegurarse de que todas las acciones están alineadas con amplios objetivos estratégicos.
oDebe asegurar al máximo que la gente y los equipos tengan unas percepciones, valores y supuestos similares respecto a los temas claves de la empresa.
oDebe tener capacidad de comunicarse y de crear confianza entre los grupos dispares.
Sencillamente no es posible construir o mantener un negocio saludable sin aprender la forma de obtener los clientes correctos.
Uno de los activos principales que posee la empresa es su base de clientes, pero son pocas las que miden el valor cambiante que genera el cliente de manera explícita, o establecen objetivos para su mejora.
¿Qué clientes valen la pena?
Se deben englobar tres principios: estrategia, trascendencia, rentabilidad y lealtad. El objetivo es filtrar clientes que estén absorbiendo recursos, que podrían aplicarse mejor a aquellos que están en consonancia con las ventajas competitivas de la empresa y el potencial de crecimiento.
Factores para medir la rentabilidad de los clientes en una empresa
1. El coste de adquirir un cliente.
2. El beneficio base (o bruto) de los bienes o servicios. proporcionados al cliente.
3. El beneficio derivado del aumento de compras que surge del gasto adicional de los clientes satisfechos.
4. Los menores costes operativos de servir a clientes leales.
5. El beneficio procedente de transacciones con nuevos clientes que han sido remitidos por clientes leales.
6. El beneficio del aumento de precio que se carga a los clientes leales que son menos sensibles al precio.
Plan de Operaciones para el año siguiente.
Con base en las decisiones estratégicas que se han conformado en los puntos anteriores se debe integrar un plan anual de operaciones que contenga los compromisos específicos, en términos de programas y presupuestos, para cada área del negocio.
Cada responsable de las áreas que reportan con la dirección general acordarán, con base en una coordinación muy estrecha sus planes operativos correspondientes y que serán la base del documento de cada ejecutivo responsable de área para la administración por metas y resultados.
El plan de operaciones partirá de los objetivos anuales y de las estrategias correspondientes para tal efecto. Los directores y coordinadores de cada función como por ejemplo: Operaciones, Comercial, Factor Humano, Ingeniería , Administración y finanzas, tendrán que preparar sus programas anuales para el siguiente año, así como el presupuesto respectivo que se integrará en el presupuesto de operaciones (Estado de resultados proyectado).
También se formulará un presupuesto de inversiones requeridas por el incremento en las ventas y las necesidades de activos respectivos, tales como: equipo de computo, mobiliario de oficina, vehículos, etc. La evaluación de estas inversiones servirá de base para la discriminación de las mismas y para formular la proyección del balance a diciembre del mismo periodo planeado.
Además de las proyecciones señaladas es necesario un presupuesto de flujo de efectivo que indique con claridad las necesidades o excedentes de tesorería y delinear las acciones correspondientes.