Hipercompetencia
Un nuevo término en la ya abundante familia de términos de moda es el de
hipercompetencia. Fue creado por Richard A. D’Aveni , probablemente el primer autor que
va mas allá de los conceptos de estrategia competitiva generados por Michael Porter
(Competitive Strategy) en 1980.
¿Cómo es este concepto? Lo que el autor hace es describir un nuevo tipo de competencia,
bastante extendido, que difiere mucho del tipo de competencia estructurada que propone
Porter. Un tipo de competencia que no sigue las reglas establecidas y que podría ser
comparado con la guerra de movimientos de la segunda guerra mundial, mientras que el
sistema de Porter se parece más a la guerra de posiciones usada en la primera guerra
mundial. También se parece a las doctrinas militares de la segunda guerra mundial en que
la estrategia con frecuencia llega al concepto de guerra de exterminio.
¿Es esto bueno o malo? La verdad. Yo tiendo a creer que hay mucho de negativo en el
modo como se dan las rivalidades hipercompetitivas. Sin embargo el punto no es ese. Para
mí, el punto es entenderlas y aceptar, como un hecho de la vida, que se dan en los mercados
comportamientos de este tipo, preparándonos para enfrentarlos.
Tal vez la mejor manera de entender en qué radica la hipercompetencia, es comparándola
con la competencia tradicional:
· La competencia tradicional busca crear ventajas competitivas sostenibles. La
hipercompetencia trata de destruir todas las posibles ventajas, incluso atacando las de
nuestros propios productos
· La competencia tradicional busca una estrategia estable, basada en un ajuste entre los
recursos que se tienen y los objetivos estratégicos. La hipercompetencia cambia muy
frecuentemente sus estrategias, basándolas en la velocidad de respuesta, la rapidez, la
sorpresa, la búsqueda de una constante innovación, cambio constante de reglas y ataques
simultáneos en varios frentes
· Mientras la estrategia competitiva tradicional (por ejemplo en Porter), se basa en
reconocer y crear estructuras que generen competitividad, en la hipercompetencia, la
capacidad de crear una disrupción de las estructuras y generar caos son las ventajas
competitivas más buscadas
· La estrategia tradicional busca crear ventajas competitivas sostenibles. La
hipercompetencia crea ventajas competitivas temporales, no sostenibles a largo plazo, pero
las crea constantemente
· La competencia tradicional busca un estado en que las utilidades sean crecientes o al
menos estables. En la hipercompetencia se reducen las utilidades por unidad vendida en
forma constante, con la intención de destruir al contrincante. Una vez que un mercado ya
no genera utilidades, se brinca a una nueva manera de competir, a una nueva definición de
valor para el producto o negocio
Los mejores ejemplos de hipercompetencia se encuentran en los mercados de tecnología
moderna, orientados al consumidor final. Algunos buenos ejemplos son la electrónica de
consumo y las computadoras personales.
Hace algunos años, las distintas marcas de computadoras personales estaban muy
claramente posicionadas en cuanto a calidad y precio, con algunas marcas consideradas
como caras, pero de alta calidad y otras consideradas como baratas, pero de calidad
inferior. Algunos años de hipercompetencia han causado una gran mortandad de las marcas
menos conocidas, una mejora de las marcas de baja calidad y una baja de precio de las
computadoras de mejor calidad. Hoy el resultado es un mercado donde las calidades y
precios son muy similares, donde se compite ofreciendo “extras” como impresoras o
software y donde, según dicen los fabricantes, ya no se hacen buenas utilidades. Aún el
mercado ha perdido: dado que, para competir y poder ganar, los fabricantes cada vez le
agregan más accesorios a sus equipos; con lo que seguramente estamos pagando por
máquinas con capacidades muy sobradas para la mayoría de los casos.
La hipercompetencia se da también en mercados maduros. Por ejemplo, al desregularse la
aviación comercial en los EE.UU., se generó una rivalidad en forma de recortes de precios
y de servicios extra, que destruyó a las empresas más fuertes del ramo, como PANAM,
TWA y otras más.
Hasta en mercados tan maduros como el del concreto premezclado, las bajas en la
construcción y el exceso de capacidad instalada generan una competencia destructiva, en la
que las grandes cementeras y las grandes constructoras compiten ferozmente entre sí y con
los premezcladores independientes. El resultado, una vez más, es un mercado donde las
utilidades son cada vez menores y, en largas temporadas, inexistentes.
¿Qué hacer ante esta manera de competir? Lo primero es conocerla y entenderla bien.
Después, decidir si uno debe iniciar un comportamiento así en su mercado. La tentación es
grande, las posibilidades si logro destruir a mis competidores, muy atractivas. Pero,
obviamente, nada impide que mis competidores me paguen con la misma moneda, y al final
de la batalla, podríamos encontrar que más hubiera valido que no diéramos la lucha de esa
manera. O bien, puedo decidir no iniciar la hipercompetencia, pero estar preparado para
responder de una manera rápida y decisiva, antes de que el daño sea grande. ¿Cómo? Cada
caso es distinto, pero posiblemente brincarse las etapas y modificar la definición de valor
de mi producto antes que nadie, sea la respuesta más sensata para seguir teniendo
utilidades.
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